Når autonomi blir anarki
Nylig har man kunne lese om NAVs Prosjekt 3, med negativ gevinst og hvor de helt klart kunne vært bedre. Det er kudos til NAV at de er åpne om akkurat dette prosjektet og at de deler erfaringen de har gjort seg:
Man har latt den pendelen svinge litt langt ut, når vi sa at nå er det autonomi som gjelder. Det er så viktig med autonomi, men innenfor felles retning og rammer, sier Reisæter.
Autonomi handler om å gi ansatte frihet til å ta initiativ og ta avgjørelser uten byråkrati. Dette kan føre til økt produktivitet og kreativitet, samt økt ansvarsfølelse. Forskning har vist at ansatte som har autonomi i sitt arbeid presterer bedre og er mer tilfredse på jobb, og at de føler seg mer betydningsfulle og respektert. Når man hører dette er det jo ingen tvil om at man ønsker seg autonome ansatte og autonome team.
Selv argumenterer jeg alltid for at eierskap er det viktigste man kan gi ansatte, men her må man vite hva man faktisk gir eierskap til. Man kan ikke gi eierskap til smidig produktutvikling og brukerorientering alene. Uten forståelse for organisatorisk retning og strategi kan ikke et autonomt team levere verdiene og gevinstene som forventes. Det er noe vi som jobber med smidig produktutvikling ofte glemmer.
Vi har alle fagdisipliner som trengs i teamet for å levere en løsning som gjør brukerne våre fornøyde, men organisatorisk ender vi ofte opp å jobbe i silo og miste det store bildet. Da kan autonomi fort bli anarki.
Noen sier at autonome team bare er et annet ord for ustyrlige team, og i mange organisasjoner er de nettopp det.
På ene siden sitter fagavdelinger som kunne tenke seg et fagsystem helt likt det de hadde fra før. Forståelig, for det kan de jo inn og ut. På andre siden sitter produktteamet og skal revolusjonere verden. Vi utviklere kan bli ganske låst på hvordan vi mener løsningen burde fungere. Klart det blir konfikt om en side ikke vil ha endring og den andre siden vil ha endring for endrings skyld. Litt satt på spissen her kanskje, men gnisninger blir det.
Man kan ikke ukritisk innføre smidig metodikk og konsepter bare fordi man har hørt eller opplevd det i andre organisasjoner. Om man ikke har forstått hvorfor et tiltak eller prosess ga en ønsket effekt vil det mest sannsynlig ikke fungere for deg når du innfører tiltaket eller prosessen i en ny organisasjon. Jeg har tidligere skrevet om hva som er grunnen til at mange ikke får til smidig, og nevnte da spesifikt cargo culting. Det handler om å gi de rette folka spillerom og verktøyene de trenger for å løse jobben, men det inkluderer forståelse og eierskap som går utover området hvor man operer autonomt.
Autonome team er selvfølgelig dit vi ønsker oss, men et team kan ikke være autonomt om det ikke har eierskap til de store linjene i organisasjonen. Teamet må jobbe for brukere og produktet sitt sett i lys av andre produkter og initativer i organisasjonen!
Dette gjelder fra startups til store organisasjon som NAV. Eierskap til mål og strategi må sendes nedover og bli forstått. Vi repeterer Reisæter og NAVs litt dyrkjøpte erfaring: Det er så viktig med autonomi, men innenfor felles retning og rammer.
Boktips: Jeg anbefaler å lese boken Extreme Ownership, skrevet av to tidligere Navy Seals, om du virkelig vil se hvordan eierskap kan bety liv eller død.